Hvordan beholder du dine beste medarbeidere?
Å miste sine beste medarbeidere er en av de største utfordringene en bedrift står ovenfor. Ikke bare er det dyrt for bedriften, men det kan også føre til lavere motivasjon og trivsel blant ansatte og ikke minst svekke bedriftens posisjon i markedet. Heldigvis viser forskning at i mange tilfeller der ansatte slutter, kunne lederen eller bedriften ha gjort noe for å hindre det. Det vil si at det finnes håp, og ikke minst tiltak en bedrift kan gjøre for å beholde sine beste medarbeidere.
Hva er turnover?
Turnover eller gjennomtrekk er et etablert begrep i arbeidslivet og beskriver hvor mange ansatte som slutter i en gitt periode, sammenlignet med hvor mange som jobber i bedriften. Dette gir oss et bilde på hvor stabil arbeidsstyrken i en bedrift er (Huma).
En turnover rate på mellom 5-15% anses ofte som “normalt”, men det vil variere fra sektor til sektor. Vi ser for eksempel at prosenten i kommuner og fylkeskommuner var 12.7% i 2024, mens helsevesenet og detaljhandel ofte ligger på mellom 20-30%.
Turnover i seg selv trenger ikke være negativt, selv om det kan føre til en rekke konsekvenser for bedriften. Det er ønskelig med et visst nivå av turnover for å få nye impulser inn i bedriften, eller hvis det er ansatte som fungerer dårlig og skaper problemer. Dette kalles ofte for funksjonell turnover.
Konsekvenser av turnover
Det er mange grunner til at det er viktig å overvåke turnover i en bedrift. En av grunnene er at det kan være svært kostbart å måtte erstatte en ansatt. Ifølge en undersøkelse av Gallup fra 2019 kan det å erstatte en ansatt koste opptil 2 ganger så mye som den ansattes lønn. Men det å miste en ansatt handler om mer enn penger. Det kan påvirke store deler av organisasjoner, fra nedsatt motivasjon blant de gjenværende, til å miste kundeforhold eller konkurransefortrinn.
Gallup sin undersøkelse i USA sier også at 52 prosent av ansatte som slutter, rapporterer at deres leder eller bedrift kunne gjort noe for å forhindre at de sluttet. Det vil si at det er rom for forbedring og at organisasjonen faktisk kan ta tak for å beholde ansatte.
Årsaker til turnover
Det finnes en rekke årsaker til at ansatte slutter i en bedrift. I mange tilfeller skyldes det interne årsaker, som bedriften ofte kan gjøre noe med, men det er også eksterne grunner til at ansatte slutter. Dette kan for eksempel være at livssituasjonen til den ansatte har endret seg. Dette er selvfølgelig vanskelig å gjøre noe med, så vi skal se nærmere på årsaker som bedriften kan kontrollere.
Dårlig arbeidsmiljø
Jobbtilfredshet ses ofte på som en avspeiling av hvor godt eller dårlig en organisasjon fungerer. Dette påvirker hvor attraktiv jobben er for de ansatte, hvor attraktivt det er å søke jobb der og ikke minst hvor attraktivt det er å bli værende i jobben (Einarsen og Skogstad, 2016).
Det finnes mange modeller og teorier som sier noe om trivsel på jobb og arbeidsmiljø. Hackman og Oldham (1979) sin modell på jobbkarakteristika forteller oss at ulike kjennetegn ved en jobb som er avgjørende for trivsel; Ferdighetsvariasjon, oppgaveidentitet, oppgaveviktighet, autonomi og tilbakemelding. De peker videre på at disse kjennetegnene fører til trivsel, økt ytelse, motivasjon og lavere turnover. Når ansatte trives på jobb vil det direkte påvirke arbeidsmiljøet i bedriften. Da sier det seg selv at dersom flere av disse jobbkjennetegnene ikke er tilstede hos de ansatte, vil det føre til et dårligere arbeidsmiljø med ansatte som har lav motivasjon, ikke presterer like godt og som har større sannsynlighet for å slutte i jobben.
Manglende utviklingsmuligheter
Det var lenge tenkt at ansattes motivasjon for å jobbe kom fra lønn og andre goder, kalt det økonomiske paradigmet, men nyere forskning viser at det ligger mye mer bak motivasjon på jobb enn ekstern og økonomisk belønning.
Det finnes en rekke teorier om menneskelige behov, som alle tar for seg grunnleggende indre behov. McClelland (1970) nevner behovet for å prestere; å lykkes i det man gjør og utfordre seg selv, Maslow (1970) skisserer behovet for selvfølelse; å få anerkjennelse og føle seg viktig, McGregor (1998) introduserer selvoppfyllelsesbehovet som handler om å utvikle seg selv og være kreativ, mens Deci og Ryan (1996) tar for seg behovet for kompetanse; å kunne utvikle seg kognitivt.
Felles for disse grunnleggende behovene er at de handler om muligheten til å bruke og utvikle ferdigheter og kompetanse. Dersom slike behov ikke blir møtt, kan det føre til redusert motivasjon, trivsel og arbeidsprestasjon (Einarsen og Skogstad, 2016). Ifølge en undersøkelse av Stami (Statens arbeidsmiljøinstitutt) oppgir 11% av arbeidsstokken at de har dårlige muligheter for faglig videreutvikling i jobben de har og 5% oppgir at de opplever at kompetansen de sitter på ikke blir utnyttet i jobben. Hvis en ansatt over lengre tid føler at en ikke får bruke kompetansen sin, eller får utviklet og utfordret seg selv i jobben, øker sannsynligheten for at en mister motivasjon og kanskje begynner å se seg om etter en jobb som tilbyr utvikling og vekst.
Dårlig ledelse
Ledelse dreier seg om en prosess der en organisert gruppe blir påvirket i retning av å nå sine mål (Hughes, Ginnet og Curpy, 1999). De påpeker videre at det er en sosial prosess av påvirkninger som alle medlemmer i en gruppe deltar i. Definisjoner av ledelse har ofte hatt fokus på de positive effektene av ledelse, som for eksempel House og Javida (2004) som sier at ledelse er “ett individs evne til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til effektivitet og suksess i organisasjoner som de er medlemmer av” (Einarsen og Skogstad, 2015). Men hva skjer om dette ikke er tilfellet?
Destruktiv ledelse handler om lederatferd som undergraver organisasjonens interesser ved for eksempel å sabotere bedriftens mål, oppgaver og ressurser eller ved å negativt påvirke de ansattes motivasjon, effektivitet og trivsel (Einarsen, Aasland og Skogstad, 2007). Forskning viser at både arbeidsprestasjon, trivsel og arbeidsmotivasjon reduseres betraktelig hos ansatte som utsettes for destruktiv ledelse, samt at turnover i slike bedrifter øker.
Feilansettelser
Å ansette en ny medarbeider er en viktig, men krevende oppgave for en bedrift. Det finnes ingen fasit, men gjør du feil, kan det koste bedriften mye. En mislykket ansettelsesprosess kan føre til at den nyansatte ikke klarer å gjennomføre oppgavene sine, de kan negativt påvirke de rundt seg og klarer ikke å samarbeide skikkelig med kollegaer. Dette vil påvirke organisasjonen sin effektivitet, resultat og bruk av ressurser. Det er selvfølgelig heller ikke positivt for den som blir feilansatt, ved at de ikke trives på jobb og kanskje mister troen på seg selv. En feilansettelse ender ofte med at den ansatte slutter, så turnoverprosenten vil også øke som resultat av en mislykket ansettelsesprosess. Det er derfor veldig viktig at bedriften er klar over hva en rekrutteringsprosess koster, både i tid, kostnader og effektene en dårlig prosess har for organisasjonen og alle som jobber der.
Tiltak for å redusere turnover
Et godt arbeidsmiljø
Ansatte som trives på jobb vil ofte prestere bedre og skape et godt miljø rundt seg. I mange tilfeller er det tydelig hvilke ansatte som ikke trives og hvem som ikke bidrar positivt inn til fellesskapet. Men det finnes også de ansatte som fortsatt presterer høyt selv om de ikke trives på jobb. Det er derfor viktig å fange opp de ansatte som ikke trives, for så å se på tiltak for å forbedre situasjonen.
Det finnes enkle måter å kartlegge jobbtilfredshet og arbeidsmiljø på. Det er flere bedrifter som tilbyr systemer for arbeidsmiljøundersøkelser, og som har maler for å gjennomføre gode medarbeidersamtaler. Ved å bruke slike systemer øker sannsynligheten for at en tidlig kan fange opp mistrivsel. En ny rapport fra Ranstad (2025) viser at ansatte ønsker en arbeidsplass hvor de føler seg sett og inkludert og en følelse av tilhørighet.
Hva kan arbeidsgiver gjøre?
- Tilrettelegge for gode sosiale møteplasser, både på jobb og utenfor arbeidsplassen.
- Gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelser og jevnlige medarbeidersamtaler.
- Ta resultatene fra undersøkelser på alvor og gjennomføre tiltak basert på resultatene
- Inkludere de ansatte når det lar seg gjøre, slik at de ansatte føler tilhørighet til bedriften
Utviklingsmuligheter
Når en tenker på utviklingsmuligheter så tenker en ofte på den tradisjonelle karrierestigen, “Opp og fram”, men det trenger ikke alltid være tilfellet. Ja, det er mange som motiveres av å skape karriere og ønsker mer ansvar og større roller. Men det er mange som trives i rollen de har, men som likevel ønsker en form for utvikling. Dette kan vi kalle for horisontal utvikling; den ansatte beholder samme rolle, men en får utvikle seg i rollen. Den beryktede “karrierestigen” er da på andre siden en typisk vertikal utvikling.
Det er mange tiltak en bedrift kan gjøre for å tilby ansatte horisontal utvikling. Gi medarbeiderne muligheten til å melde seg på kurser, ta nye sertifiseringer eller generelt åpne for å lære seg nye ting. En studie fra LinkedIn viser at selskaper som gir sine ansatte muligheter for videre utvikling og utdanning ser en reduksjon i turnover på over 50%. Gi også muligheten for internt opprykk i bedriften dersom en stilling skal fylles. Undersøkelsen viser videre at ansatte blir værende 41% lengre i bedrifter som er flinke på intern rekruttering.
God ledelse
En undersøkelse fra Gallup viser at hele 70% av engasjementet til ansatte kan tilskrives lederen deres. Det vil si at nærmeste leder er ekstremt viktig for å motivere og engasjere de ansatte. Dersom lederen ikke klarer dette, kan det føre til at de ansatte blir mindre effektive i jobben sin.
Som nevnt tidligere er destruktive ledere svært farlig for en organisasjon. Men det er ofte slik at lederen selv ikke mener eller er klar over at de opptrer destruktivt (Einarsen og Skogstad, 2015). Dersom dette er tilfellet må en ikke bare endre atferden til lederen, men også hvordan de tenker om lederrollen. Lederutvikling og ledertreningsprogrammer er gode hjelpemidler når en skal rette opp atferd, men vil også være svært nyttig som et proaktivt tiltak til nye ledere. Lederutviklingsprogram tar ledere gjennom krevende situasjoner en kan møte på i rollen og gir dem verktøyene for å håndtere situasjonen på en god måte. Gjennom øving kan ledere bli bevisst på sin egen atferd og hvordan de påvirker dem rundt seg.
En annen måte å sikre at en bedrift ikke får uegnede personer i lederroller er selvfølgelig å gjennomføre en grundig og objektiv rekrutteringsprosess med fokus på atferd og personlighet. Det finnes personlighetstrekk som ses på som risikofaktorer opp mot ledelse, for eksempel nevrotisisme.
Forbedre rekrutteringsprosessen
En god rekrutteringsprosess er et proaktivt tiltak man kan gjøre for å unngå å havne i situasjoner der ansatte ikke trives på jobb, der de mister motivasjon og til slutt velger å slutte.
En grundig og objektiv rekrutteringsprosess med fokus både hva bedriften trenger, men også på hva som er rett bedrift for kandidaten vil redusere risikoen for feilansettelser betraktelig. Bedriften må ha rett person inn, men hvis bedriften ikke er rett for personen som kommer inn, kan dette også føre til turnover. “Person-organization fit” handler om hvor godt en persons verdier, personlighet og ferdigheter matcher organisasjonens behov, altså hvor godt passer en person og en organisasjon sammen. Høyere “person-organization fit” knyttes til økt jobbtilfredshet og lavere turnover.
En grundig jobbanalyse; hvordan jobber organisasjonen og avdelingen, hvem består teamet av, og hvilke egenskaper og kompetanse trenger vi inn i bedriften. Vurderingsmetoder; standardisert metodikk med reliable og valide testverktøy, gjerne to runder med intervju, en casebesvarelse og referansesjekk i etterkant vil alt i alt bidra til en grundig metode som reduserer risikoen for å gjøre subjektive og til syvende og sist dårlige avgjørelser.
I forlengelse av dette vil en god onboardingsprosess etter at den ansatte har blitt ansatt, være svært viktig for hvor godt en person kommer inn i en bedrift og hvor lenge de blir værende. Forskning viser at en stor grad av turnover skjer blant nyansatte som føler de ikke har kommet godt inn i organisasjonen (Hom, Lee, Shaw og Hausknecht, 2017).
Å beholde dine beste medarbeidere er på ingen måte en enkel oppgave, det finnes ingen “quick fix”. Redusert turnover i en bedrift er et resultat av kontinuerlig og langsiktig arbeid. Som vi ser så ligger mange av grunnene til turnover innenfor bedriftens kontroll. Alt fra dårlig arbeidsmiljø, manglende utvikling, feilansettelser og ikke minst destruktive ledere påvirker ansattes ønske om å bli værende i en bedrift. De gode nyhetene er at det finnes mange konkrete tiltak en bedrift kan iverksette for å sakte men sikkert redusere turnover.
Artikkelen poengterer viktigheten av et godt arbeidsmiljø hvor de ansatte føler tilhørighet og hvor de opplever utviklingsmuligheter. En bedrift med trygge ledere som har fått god opplæring hvor det gjennomføres gode og rettferdige ansettelsesprosesser og ikke minst gode onboardingrutiner. Ved å jobbe aktivt og forebyggende på disse områdene vil bedriften bygge opp en motivert, velfungerende og stabil organisasjon med lavere turnover.
Einarsen, S., & Skogstad, A. (Red.). (2016). Den dyktige medarbeider: Behov og forventninger (2. utg.). Fagbokforlaget.
Einarsen, S., & Skogstad, A. (Red.). (2018). Det gode arbeidsmiljø: Krav og utfordringer (2. utg.). Fagbokforlaget.
Einarsen, S., & Skogstad, A. (Red.). (2015). Ledelse på godt og vondt: Effektivitet og trivsel (2. utg.). Fagbokforlaget.
Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D., & Hausknecht, J. P. (2017). One hundred years of employee turnover theory and research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 530–545. https://doi.org/10.1037/apl0000103
Huma HR-ordboka. (2024). Turnover. Huma AS. Hentet 9. august 2025 fra https://humahr.com/no/hr-ordboka/turnover
LinkedIn Talent Solutions. (2020). Global talent trends 2020. LinkedIn. https://business.linkedin.com/content/dam/me/business/en-us/talent-solutions/resources/pdfs/linkedin-2020-global-talent-trends-report.pdf
Mann, A., & Harter, J. (2019, March 13). This fixable problem costs businesses $1 trillion. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion.aspx
Pitonyak, J., & DeSimone, R. (2022, 9. august; oppdatert 19. januar 2024). How to engage frontline managers. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/395210/engage-frontline-managers.aspx
Randstad. (2025, 21. mars). Hva skaper egentlig trivsel på jobb? Ny rapport gir svar [Pressemelding]. NTB Kommunikasjon. https://kommunikasjon.ntb.no/pressemelding/18464813/hva-skaper-egentlig-trivsel-pa-jobb-ny-rapport-gir-svar?publisherId=89965&lang=no
Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI). (2022). Faglige utviklingsmuligheter og kompetanseutnyttelse [Nettartikkel]. I Krav, kontroll og utviklingsmuligheter – NOA: Nasjonal overvåking av arbeidsmiljø og helse. Hentet 8. august 2025, fra https://noa.stami.no/arbeidsmiljofaktorer/krav-kontroll-og-belonning/utviklingsmuligheter/
Torsvik, C. (2025, 2. juni). Ledelse som gjør en forskjell: Kunstene å motivere ansatte. Randstad Norway. https://www.randstad.no/hr-trender-innsikter/aktuelt/ledelse-som-gjor-en-forskjell-kunsten-a-motivere-ansatte/