Aktuelt

Rekrutteringsprosessen bør igangsettes nå om du ønsker oppstart i september

I HAMNØY er vi godt i gang med 2018. Tiden vi er inne i nå er viktig for å forberede din organisasjon til høsten. Rekruttering krever god planlegging. Dersom vi starter en rekrutteringsprosess nå, er det realistisk med en ansettelse mot slutten av mai eller tidlig i juni. Men det haster å komme i gang. Dersom den nyansatte har tre måneders oppsigelsestid vil det bety oppstart i den nye stillingen 1. september.

I HAMNØY har vi god utvikling i kunder og oppdrag – og vi er takknemlig for all tilliten vi får hos kunder og kandidater. Vi har daglig kontakt med interessante personer for fremtidige stillinger enten det er i Haugesundregionen eller andre steder i Norge.

I takt med økt aktivitet har vi gradvis bygget opp mer kapasitet og kompetanse. Fra september i fjor ble vi tre rådgivere / hodejegere. I tillegg ansatte vi i fjor høst en researcher / markedsfører.

Team HAMNØY består nå av Else-Margrete Liknes, Pål Meyer, Bjørg Hildrum Saltveit og Jan Tore Hamnøy.

Gjennom de siste månedene har vi økt kapasiteten i vårt søk- og kartleggingsarbeid – og vi har styrket vår digitale kompetanse som gjør at vi kan tilby våre kunder en enda bedre digital stillingspresentasjon – og målrettet og gjennomtenkt annonsering.

Aktivt søk for oss handler om å treffe rett målgruppe både med god presentasjon, språk, innhold og segmentering i digitale kanaler kombinert med målrettet aktivt søk og hodejakt ute i markedet.

Alltid tilgjengelig

Dersom dere planlegger å gjennomføre én eller flere ansettelser står vi godt rustet til å hjelpe dere trygt i hamn. Dersom du ønsker å få på plass en ny leder eller medarbeider rett etter sommerferien haster det å komme i gang.  Å investere i en profesjonell rekrutteringsprosess fra HAMNØY øker sannsynligheten for at du får ansatt den beste kandidaten i stillingen.

Les gjerne om noen av våre kunder, kundetilfredshet og utsagn fra noen av våre kunder.

Vi lever av å yte service, og legger vår stolt­het i å alltid være til­gjenge­lige for våre kunder. Ta kontakt og opplev det selv.

Dersom du har et spørsmål til oss, eller ønsker at vi tar kontakt med deg, kan du legge inn en melding til oss i vår chat som du finner nede til høyre på skjermen, eller kontakte en i team HAMNØY:

Jan Tore Hamnøy, tlf. 411 02 200, jth@hamnoy.no

Else-Margrete Liknes, tlf. 969 11 135, eml@hamnoy.no

Pål Meyer, tlf. 416 68 192, pm@hamnoy.no

Bjørg Hildrum Saltveit, tlf. 907 37 254, bhs@hamnoy.no

Bjørg Hildrum Saltveit er blitt sertifisert i Googles søkenettverk

I HAMNØY har vi fokus på å kontinuerlig utvikle vår kompetanse innen digital markedsføring. Vi kan derfor gledelig annonsere at vår markedsfører Bjørg Hildrum Saltveit har oppnådd ny sertifisering i Google AdWords, nå i søkannonsering.

Bakgrunnen for sertifiseringen er å sikre god kontroll over vår markedsføring via Google sitt søkenettverk. Vi markedsfører på arenaer der vi mener vi best kan nå ut til potensielle kandidater, og Google er en av våre viktigste kanaler for målrettet markedsføring. I denne sammenheng er det viktig for oss å kvalitetsstemple vår kompetanse gjennom aktuelle sertifiseringer.

«Google AdWords-sertifiseringen er en profesjonell akkreditering som Google tilbyr til personer som viser kompetanse innen grunnleggende og avanserte aspekter ved AdWords. Med en AdWords-sertifisering kan en person vise at Google har gitt vedkommende status som ekspert på annonsering på nettet,» Google.com

Bedre kjønnsbalanse krever mer selvinnsikt


Av Jan Erik Kjerpeseth, konsernsjef i Sparebanken Vest
Publisert 10-02-2018 på dn.no


Menneskehjernen er ikke programmert til å gjøre gode personvurderinger. Det må både ledere og hodejegere innse om vi skal få større mangfold i toppledelsen i norske virksomheter.

I DN 5. april kan vi lese at det kun finnes to kvinnelige toppsjefer i Norges 20 største selskaper. To godt voksne, mannlige hodejegere får store deler av skylden. Mens de to mannlige hodejegerne delvis skylder på oppdragsgiverne sine og at det er for få kvinner som møter kravspesifikasjonene deres, mener hodejeger Trine Larsen i Hammer og Hanborg at problemet er at kravspesifikasjonene definerer personlige egenskaper som er typisk mannlige.

Jeg mener hovedproblemet handler om kognitiv psykologi: Menneskehjernen er i utgangspunktet ikke spesielt godt programmert for å gjøre viktige personvurderinger. Vi har en tendens til å lure oss selv. Derfor velger ledere og styreledere altfor ofte feil kandidat.

I boken «It’s Not the How or the What but the Who» peker Claudio Fernández-Aráoz på nettopp dette fenomenet. Han beskriver hvordan våre forfedre var trent til å gjøre svært raske vurderinger i møte med dyr og mennesker av karakteren: «fight, flight or partnering». De som var raskest og best til å gjøre disse vurderingene, var de som overlevde og videreførte genene sine.

Forskning viser at et resultat av dette er at vi fortsatt er «programmert» til å gjøre personvalg i lavere og ubevisste deler av vår kognitive tankevirksomhet. Hjernen vår er rett og slett programmert for å gjøre raske personvalg basert på likhet, kjennskap og komfort. Derfor står svært mange ledere i fare for å ikke velge den beste kandidaten, men snarere velge den personen som ligner mest på dem selv.

Problemet er naturligvis at dette skjer automatisk og ubevisst. Og det er lett å la seg lure av den gode følelsen. For det som føles trygt og velkjent, vil igjen gi oss en falsk følelse av at dette er riktig beslutning.

I Sparebanken Vest har vi flertall av kvinnelige ledere i konsernledelsen, og kjønnsbalansen i toppledelsen har vært god de siste fem årene. Min erfaring er at mange ledere legger ned betydelig innsats i å definere hvilke egenskaper og kompetanse de ser etter i rekrutteringsprosessen. Likevel sliter de fleste med å holde fast ved denne i intervjusituasjonen. En karismatisk kandidat som trigger opplevelsen av likhet, kjennskap og komfort vil fort få den mest disiplinerte leder til å «glemme» kravspesifikasjonen.

Jeg opplever at dette er hovedproblemet i rekrutteringsprosesser, også når det gjelder ansettelser av kvinnelige toppledere.

Det første steget mot større suksess i rekruttering er derfor en vesentlig større ydmykhet enn det både styreledere og mange andre toppledere legger for dagen. For å faktisk ansette de beste, for å reelt bedre kjønnsbalansen i ledergrupper og i styrer, kreves vesentlig større selvinnsikt.

Som nobelprisvinneren Daniel Kahneman har vist oss: Det er tusen gode grunner til å ikke stole for mye på sin egen hjerne. Ikke minst når det gjelder de viktigste valgene en toppleder skal gjøre: Å finne de beste medarbeiderne.

Jan Erik Kjerpeseth, konsernsjef i Sparebanken Vest

Jan Erik Kjerpeseth, konsernsjef i Sparebanken Vest. Foto: Silje Katrine Robinson

Produktdrevet utvikling


Av Terje Seljeseth, analysesjef i Stiftelsen Tinius
Publisert 19-02-2018 på tinius.com


Selskaper som ønsker å bli digitale, må sette produktsjefen i førersetet.

Tidligere ble datasystemer i stor grad utviklet som følge av et samarbeid mellom de som skulle ha løsningen og datautviklere, som regel en it-avdeling. Et stort antall mennesker var involvert for å lage kravspesifikasjonen til det som skulle lages. Prosessene og metodene var nesten alltid stegvise og fossefall-orienterte som følge av dette.

Den gang var det i stor grad «linjen», eller de som var bestillere av systemet, som ledet og besluttet hvordan løsningen skulle bli. IT-avdelingen (stab) gjorde som bestilleren (linjen) ville. Arbeidet ble i de aller fleste tilfeller organisert som et prosjekt.

Etterhvert som utviklingen av webbaserte systemer vokste frem, ble det tydelig at denne måten å utvikle systemer på verken var effektiv eller suksessfull. Dette ble enda tydeligere da apputvikling vokste frem og «time to market» ble helt avgjørende for å lykkes.

I dagens digitale verden er dette en tilbakelagt fremgangsmåte, noe mange ennå ikke har forstått. Det er kanskje endringen i organiseringen av arbeidet som fortsatt er dårligst ivaretatt i norske bedrifter. På dette området har de store amerikanske plattformutviklerne som Google og Facebook ledet an.

I den nye verdikjeden er det brukerens opplevelse som et blitt selve navet for produktutviklingen. Her er en kort beskrivelse av hvordan den nye rådende metodikken fungerer:

  • Når kravspesifikasjonen til nye produkter i stor grad må komme fra brukere og som resultat av dataanalyse – og ikke fra linjen – må det dramatisk endre hvordan team settes sammen og oppgaver fordeles.
  • Ved å la en produktsjef representere kravspesifikasjonssiden og å skille ut brukeropplevelse, eller UX, som et eget område, har mange av de store plattformselskapene skapt en modell som både skalerer bedre, er mer effektiv og gir større tyngde til et område som tidligere nærmest har vært en bigeskjeft for utviklere; altså brukeropplevelsen.
  • Et team settes nå ofte sammen av en produktsjef som leder arbeidet med å finne ut hva som skal lages. Produktsjefen blir på mange måter administrerende direktør for produktet og er ansvarlig for alt fra markedsundersøkelser, analyse av potensial og utvikling av forretningsmodell og produktstrategi. Et team med ingeniører bestemmer hvordan produktet skal løses og tar alle valg – som av type utviklingsverktøy, arkitektur og hvordan løsningen skal kodes.
  • Den siste funksjonen i et team er UX. Disse analyserer hvordan brukeren responderer på ulike versjoner av løsningen og designer brukerdialoger etc. Hvis produktet er nytt, vil et team typisk bare ha noen få ingeniører. Antallet kan økes betraktelig for et modent produkt når det i større grad er klart hva som skal lages.
  • Kombinert med denne nye organiseringen av team har de globale plattformutviklerne også begynt å jobbe annerledes. Det typiske er å lage et såkalt minste brukbare produkt eller minimum viable product (MVP), for deretter å se på data som forteller hvordan produktet blir brukt. På bakgrunn av dette utvikles en ny og bedre versjon. Denne fremgangsmåten fører til en rekke justeringer, eller iterasjoner, i stedet for den tradisjonelle stegvise modellen hvor man beskrev så mye som mulig før man begynte å programmere produktet.

Samlet sett har denne nye metodikken for å organisere arbeidet på ført til svært effektiv programvareutvikling. Samtidig har den ført til nye yrker som er svært spesialiserte, som en produktsjef eller en UX-spesialist. I USA dukket også avanserte utdannelser opp i kjølvannet av dette. Utdannelser som foreløpig kun finnes i begrenset omfang i Norge og andre europeiske land. De store plattformselskapene i USA har derfor lenge kunnet velge topp ingeniørkompetanse fra noen av verdens beste universiteter. Det er en utfordring for europeiske utviklingsmiljøer, og det blir ikke bedre av at de store globale nettselskapene kan tilby betingelser som er svært krevende for norske selskaper å matche.

Den største forskjellen fra den tidligere metoden er at en produktdrevet utvikling betinger langt større innflytelse for den som er produktsjef. Det er ikke lenger en IT-avdeling som det bestilles løsninger fra, men en funksjon som leder og beslutter en vesentlig del av strategien til selskaper som blir mer og mer digitale.

For å sikre en vellykket digitalisering, må erkjennelsen av produktsjefens nøkkelrolle og UX som suksessfaktor forankres i norske ledergrupper og styrerom.

Terje Seljeseth: Analysesjef i Stiftelsen Tinius og Blommenholm Industrier. Tidligere EVP Product Management i Schibsted. Vært innom forskjellige stillinger i Schibsted i løpet av 33 år, lanserte FINN.no i 1999 og ledet selskapet i 10 år. Han har en mastergrad i informatikk (UiO)

 

Viktigheten av Conscientiousness (målbevissthet) i arbeidslivet

Det vanskelige ordet Conscientiousness er én av fem brede personlighetsdimensjoner som måles i den populære femfaktormodellen (FFM). På norsk kan Conscientiousness oversettes med ordentlighet, samvittighetsfullhet, besluttsomhet og/eller lojalitet. Nedenfor forsøkes det å definere begrepet, forklare hvor mye som er arv og miljø, og se på virkningen Conscientiousness kan ha på atferd i og utenfor arbeidsplassen. I Assessios test MAP betegnes Conscientiousness på norsk som Målbevissthet.


Av Assessio
Publisert på assessio.no


Conscientiousness bredde og betydning har gitt den en spesiell posisjon i arbeidsrelaterte sammenhenger. Conscientiousness er den viktigste personlige egenskapen i situasjoner der alle former for ytelse er i fokus, for eksempel jobb, opplæring og utdanning. Egenskapen er knyttet til arbeidsprestasjon og kommer ofte ut som den viktigste faktoren i femfaktormodellen. Denne personlige egenskapen representerer drivkraften til å oppnå noe og inneholder egenskaper som er nødvendig for å oppfylle dette, blant annet å være organisert, systematisk, hardtarbeidende, effektiv, ordentlig og utholdende. Personer som er målbevisste har klare mål, en sterk vilje, er besluttsomme og har lett for å motivere seg selv.

Arv eller miljø

Er det mulig å lære seg å være grundig og samvittighetsfull? Ja, atferd kan endres, men det er store latente individuelle forskjeller som er nedarvet. Omtrent 50% av de individuelle forskjellene som finnes mellom mennesker har en nedarvet komponent, dvs. at mor og fars gener er delvis avgjørende for hvor pålitelig du er. Det er den stabile forskjellen mellom enkeltpersoner som gjør at koblingene mellom Conscientiousness og atferd har så høy sammenheng som den har (se nedenfor).

Hjerneforskning

Det viser seg at personer med høy Conscientiousness har mer volum i den delen av hjernen (venstre laterale prefrontal cortex) hvor folk planlegger for fremtiden og tar avgjørelser. Med andre ord er det sannsynlig at folk med høy målbevissthet kan planlegge og forberede mer ettersom de har mer aktivitet i den delen av hjernen.

Atferd på arbeidsplassen

Personer med høy Conscientiousness, har ofte har en sterk vilje og er besluttsomme. De har ofte en grunnleggende drivkraft for å jobbe hardt, prestere og oppnå de målene de har satt seg. De kan stille høye krav, både til seg selv og til sine omgivelser. De arbeider oftest metodisk, systematisk og strukturert, selv om det som skal utføres er ensformig, kjedelig eller krever utholdenhet.

Personer med denne profilen kan oppleve utydelighet og ineffektivitet som svært vanskelig, og trives best i situasjoner med en viss grad av forutsigbarhet. Nøyaktighet og detaljorientering kan gjøre at andre oppfatter dem som kontrollerende, over-ambisiøse eller krevende, og deres iherdighet kan føre til at andre har et inntrykk av dem som lite fleksible i sin måte å jobbe på. De er samtidig konforme i den forstand at de tilpasser seg de gjeldende skikker, normer og regler, og til de forventningene som råder. Deres egne høye standarder i forhold til å følge regler og moralske prinsipper gjør at de kan oppfatte mindre regelbundne personer som upålitelige og provoserende.

Lav Conscientiousness indikerer at personen har en tendens til å nærme seg sine mål og forpliktelser på en mer avslappet og enkel måte. Disse personene ser ofte på planlegging og forberedelser som begrensende og hemmende, og de tar gjerne dagen som den kommer. Det er enkelt for disse personene å utsette ting ettersom effektivitet eller hardt arbeid sjelden har noen egenverdi. Selv om de ofte er involvert i mange forskjellige ting på en gang, er drivkraften ofte spontanitet og lyst. Dette preger også måten de fatter beslutninger på: raske og noen ganger forhastede beslutninger som er mer basert på følelser og impulsivitet enn på logikk og ettertenksomhet.

Personer med lav Conscientiousness tar lettere på forpliktelser og plages ikke i samme grad hvis de ikke lever opp til tidsfrister eller andre forpliktelser, eller ikke følger forhåndsbestemte planer eller prosedyrer. Sistnevnte kan føre til at andre oppfatter dem som uansvarlige, uforsiktige og uproduktive, men også som fleksible, spontane og endringsvillige. Personer med lav Conscientiousness mangler ikke nødvendigvis moralske prinsipper, men bruker dem mindre strengt. De har en insensitivitet i forhold til regler, forventninger, standarder og autoriteter, og mangler kanskje evnen til å forstå hvordan konsekvensene av egen atferd virker på andre.

Det er viktig å påpeke at folk med lav Conscientiousness ikke nødvendigvis mangler ambisjoner, men det som skiller de med lav Conscientiousness fra de med høy Conscientiousness er mangelen på fokus og tendensen til å arbeide mot sine oppsatte mål på en mer strevsom måte.

Negative aspekter ved høy Conscientiousness

De negative aspektene ved høy Conscientiousness er at dette kan føre til en irriterende nøyaktighet, overdrevent kontrollbehov og perfeksjonisme. Dette kan føre til at folk med høy Conscientiousness går fullstendig opp i jobben sin, og selv om det kan være en bra ting for organisasjonen, kan det føre til dårlig helse for den det gjelder. Det er særskilt aspektene av ordentlighet og samvittighetsfullhet som kan føre til at enkeltpersoner jobber mer enn de burde.

Ledere som har alt for høy Conscientiousness kan i for stor grad forsøke å styre andre for mye, noe som ofte fører til misnøye blant ansatte som ikke føler at de får ta ansvar for sine egne oppgaver. Et annet negativt aspekt av dette kan være at det tar for lang tid å fatte beslutninger hvis man er alt for nøyaktig og detaljert. Denne type ledere vil stadig utsette beslutninger før de har «all informasjon på bordet», noe som kan ha en negativ innvirkning på virksomheten.

Sammendrag

Conscientiousness bredde og dens betydning har satt egenskapen i en særstilling i arbeidsrelatert sammenheng, ettersom Conscientiousness er den viktigste personlige egenskapen i situasjoner der alle former for ytelse er i fokus, f.eks. jobb, opplæring og utdanning. Ekstrem høy Conscientiousness kan ha negative konsekvenser både for den enkelte og organisasjonen, men vanligvis har den positive konsekvenser for både arbeidsgivere og ansatte.

Ovenstående er en forkortet og oversatt utgave et blogginnlegg på Anders Sjöbergs blogg Psychometrics, postet første gang 1 november 2017. Se det originale blogginnlegget her.
(Har du høy eller lav Conscientiousness? Les mer om hva denne personlighetsdimensjonen kan ha å si for din atferd på arbeidsplassen)


Ovenstående er en forkortet og oversatt utgave et blogginnlegg på Anders Sjöbergs blogg Psychometrics, postet første gang 1. november 2017. Se det originale blogginnlegget her.

 

Frisk organisasjon? Kommunikasjon!


Av Åse Velure
Publisert 02-01-2018 på LinkedIn


Det er med organisasjonar som med oss menneske, helsa varierer. Og heldigvis, mange organisasjonar er det eg vil kalla sunne. Måla er klare og strategien virkar, det er flyt og selskapet leverer på sine ulike måltal. Gode strukturar og avklarte roller. Den enkelte og teama får utfordringar og sjølvstende, noko klartenkte leiarar veit fører til engasjement og trivsel. Leiarar veit at dei må halda eit årvakent blikk på kva som er viktig å halda i ro, og kva som er naudsynt tilpassing til nye vilkår. Og dei gjer det på lag med dei tilsette. Sjølvsagt er det stor variasjon, og ganske sikkert noko å finna av det mindre sunne i eitt og anna ledd i dei fleste organisasjonar. Men lyttar du godt til folka i ein frisk organisasjon, så er det neppe dårleg kommunikasjon som slår deg. Det er heller det motsette. Berre lytt ekstra godt etter neste gong.

I arbeidet mitt møter eg også organisasjonar som ikkje virkar like friske. Det synes å vera vanskeleg å tenkja klart og sjå klart kva som er god strategisk utvikling og naudsynte aksjonar. Kanskje smerter i både struktur og kultur. Her er faren stor for at verdiskapinga går tapt i ineffektivitet, svak samhandling, frustrasjon og dårleg arbeidsmiljø. Vi ser at leiarskap og organisasjon famlar. Biletet bakom er ofte komplisert og det er sjeldan éi årsak eller éi løysing. Og vi ser og lyttar til det dei har på hjarta. Språket, og kroppsspråket uttrykkjer meir frustrasjon. Det er angrep og forsvar. Kort. Taust. Eller heftige verbale skot i leiargruppa og andre stader.

Her vil våre observasjonar og det vi høyrer, om ulikt i ståstad, innhald og framføring, formidla eit bilete av ei svekka organisasjonshelse. Så kjem det som gjer dette ekstra utfordrande. Måten ein kommuniserer på, vil over tid, i seg sjølv, skapa ytterlegare avstand mellom folk, auka friksjonen og gjera arbeidsdagen ennå meir traurig. Det usunne vert forsterka når vi mister det viktigaste verktøyet vi har – evne til god kommunikasjon.

Så kva kan leiarar gjera for å forebygga og jobba for god helse i organisasjonen? Det er uendeleg mykje! Men skal eg gi éitt og berre éitt råd til leiarar og leiargrupper, så er det

Tren teamet på ekte kommunikasjon!

  • Still spørsmål. Forstå andre sine synspunkt og intensjonar. Lytt til tilsynelatande kritikk. Lytt til stemmene som har andre syn enn deg.
  • Utfordra kvarandre når de oppdagar ikkje-ønska hendingar eller fornemmer symptom. Ta tak. Sjekk ut.
  • Og ikkje overlat dette til kranglefanten – sørg for at alle kan vera både utfordrande og lyttande.

Dette er gullgjev kompetanse i leiarteamet, og eitkvart anna team, når ein ubalanse kjem snikande på eller når noko uventa og komplekst dukkar opp. Da er de topp trena på å meistra nett det. Og i smått og stort er konklusjonar trukke av eit kollegium det beste utgangspunktet. Det ein har forstått i fellesskapet gir gode odds for å god handtering vidare.

Det er språket og kommunikasjonen vår som kan hela – eller gjera sjukare. Mister vi evna til å lytta og reelt utfordra kvarandre, kan vegen vera kort til eit tyngre sjukdomstilfelle. Ved å trena kommunikasjonsmuskelen i teamet, er de betre rusta òg om helsa skrantar.

Vil du lesa meir om dette, ta gjerne for deg Endre Sjøvold si bok Resultater gjennom team, stikkord opposisjon og konstruktiv konfrontasjon.

Lykke til! Og god helg!

Åse Velure

Åse Velure: Konsulent siden 2001 innen organisasjon, ledelse og forretningsprosesser. Hun jobber med rådgivning og coaching for ledere og nøkkelpersonell, ledegruppeutvikling, organisasjonsgjennomgang og styrearbeid. Åse er utdannet siviløkonom fra NHH og Master of Management fra BI. Hun har lang og omfattende ledererfaring fra offentlig sektor og IT-bransjen.

Grunnleggende om kost-nytte i rekruttering og utvelgelse

Kost-nytte analyser innen rekruttering og utvelgelse går ut på å beregne økonomisk gevinst på grunnlag av rekrutterings- og utvelgelsesmetoder og forventet arbeidsprestasjon. Dessverre er det fremdeles svært få organisasjoner som har en helhetlig tilnærming til området.


Av Assessio
Publisert på assessio.no


Det er få organisasjoner som vil innføre nye salgskanaler eller kjøpe inn et nytt datasystem uten å vurdere flere ulike løsninger og alternativer basert på klare, målbare områder for å finne det som gir den beste økonomiske gevinsten. Når det gjelder å vurdere de økonomiske konsekvensene av rekruttering og utvelgelse derimot, skyter man ofte litt fra hoften.

Organisasjoner som avstår fra å vurdere de økonomiske fordelene knyttet til riktig rekruttering og utvelgelse står ovenfor to store problemer:

  • Du går glipp av muligheten til å øke inntektene og redusere kostnadene.
  • Du kan ikke ta riktige beslutninger om rekrutterings- og utvelgelsesrelaterte investeringer.

Det er åpenbart at det dreier seg om strategiske spørsmål som er viktige for organisasjonens suksess. Det er en risiko for at organisasjoner som ikke har et strategisk perspektiv på personaløkonomi trår i en dobbel felle. Dels den direkte effekten av å miste potensialet for lønnsom vekst, og dels den indirekte negative effekten på lønnsomheten som følge av at man gjør feil investeringsbeslutninger.

«Tenk deg at leger skulle begynne å skrive ut medisiner som ikke fungerer! Det er ofte det som skjer i rekruttering, det gjennomføres prosesser som aldri har blitt utsatt for en seriøs vurdering.»
ANDERS SJÖBERG, UNIVERSITETSLEKTOR, STOCKHOLMS UNIVERSITET

Så hvorfor er man ikke bedre på dette? Kan det være fordi:

  • du mangler kunnskap om personaløkonomi ved rekruttering og utvelgelse
  • du utfører altfor få systematiske evalueringer av rekrutterings- og utvelgelsesprosesser i din organisasjon.
  • du stiller ikke tilstrekkelige krav til dine leverandører

I denne artikkelen ser vi på det grunnleggende i forbindelse med økonomisk analyse av rekruttering og utvelgelse, forklarer hvordan du går frem for å gjennomføre kost-nytteberegninger, og viser hvordan et strategisk arbeid med personaløkonomi fører til betydelige fordeler for organisasjonen.

Kost-nytte analyser innen rekruttering og utvelgelse

Kost-nytte analyser innen rekruttering og utvelgelse handler om at det er mulig – og riktig – å sette en økonomisk verdi på individuelle forskjeller i arbeidsprestasjon. Resultatet av dette er at det blir mulig å vurdere de økonomiske konsekvensene av ulike rekrutterings- og utvelgelsesbeslutninger.

Forenklet handler det om tre områder som til sammen utgjør nytteverdien av rekruttering og utvelgelse: kvantitet, kvalitet og kostnad.

Det finnes ulike modeller for å beregne nytteverdien, noe som betyr at valg av modell har en viss innvirkning på hvilke faktorer som er inkludert i hvert område.

Kost-nytteberegninger i rekruttering og utvelgelse kan bistå beslutninger om investeringer knyttet til humankapital. Rekruttering, utvikling og andre HR-tiltak kan med dette vurderes/evalueres fra et nøkkeltallsperspektiv, herunder avkastning på investeringen som er gjort.

«Utvalgspsykologi er det eldste bruksområdet for psykologisk kunnskap. Personaløkonomi og utvalgspsykologi ble lagt frem som argumenter allerede på 1940-tallet. Likevel fortsetter man å” leke utvelgelse” uten å ta med fakta for en seriøs organisasjonsutvikling.»
ANDERS SJÖBERG, UNIVERSITETSLEKTOR, STOCKHOLMS UNIVERSITET

I forbindelse med dette blir personaløkonomiske evalueringsmetoder også sentrale ved argumentasjon for investeringer og andre strategiske beslutninger knyttet til HR. Rekruttering og utvelgelse er heller ikke det samme, selv om man ofte snakker om dem som synonymer. Rekrutteringsmetoder brukes for å finne kandidater til ledige stillinger, mens utvelgelsesmetoder brukes for å velge hvilke kandidater som skal få et jobbtilbud.

3 grunnleggende økonomiske begrep for rekruttering og utvelgelse


Utvelgelseskvote.
 Den andel av søkere som skal ansettes. En utvelgelseskvote på 1.0 (100 %) innebærer at alle søkere kommer til å bli ansatt. I situasjoner hvor utvelgelseskvoten er lav, d.v.s. der det er mange søkere til få stillinger, kan effektiviteten i utvelgelsen økes betydelig ved hjelp av arbeidspsykologiske tester og andre utvelgelsesmetoder.

Validitet. En forutsetning for å arbeide med personaløkonomi ved rekruttering og utvelgelse er å ha en oppfatning om utvelgelsesmetodes validitet. D.v.s hvor godt den metoden som benyttes predikerer kriteriet, f.eks arbeidsprestasjon. Jo høyere prediktiv validitet den valgte metoden har, jo større fordel for organisasjonen.

Standardavvik på nytte. Den grunnleggende forutsetningen bak dette konseptet er at det er forskjeller mellom individers arbeidsprestasjon, og at denne forskjellen kan estimeres økonomisk. Standardavvikets størrelse er avhengig av stillingens art og varierer derfor; en naturlig følge av at ikke alle yrkesroller kan påvirke organisasjonens økonomiske resultater i samme grad. Sammenlign f.eks en selger med rollen som lønnsmedarbeider.

Hvordan skal man regne?

Allerede nå kan man utvikle figuren som ble presentert tidligere.

Det er tydelig at rekrutterings- og utvelgelsesprosesser påvirker både kvantitet og kvalitet, men det har selvfølgelig også en stor innvirkning på kostnadene. Er det verdt å benytte en searchkonsulent med tanke på at det sannsynligvis fører til en høyere utvelgelseskvote? Hvordan vil vi være i stand til å bedømme validiteten av en slik prosess for å finne fordelene? Hvor mye vil det koste?

Kost-nytte analyser innen rekruttering og utvelgelse handler om å administrere kvantitet, kvalitet og kostnader for å vurdere ulike former for nytte. Ved å bruke det samme konseptet kan man vurdere nytten av andre tiltak eller investeringer knyttet til humankapital, for eksempel lederprogram eller andre former for opplæring av ansatte.

Referanser

Cascio, W. (2015). Investing in people: Financial impact of human resource initiatives.

Sjöberg, S. (2014). Utilizing research in the practice of personnel selection: General mental ability, personality, and job performance.

Sjöberg, A., Sjöberg, S., & Forssén, K. (2007). PJP: Predicting Job Performance.Kapitel 4. Ekonomiska aspekter på urval och arbetsprestation.

Bli kjent med LinkedIn

Du har kanskje hørt om LinkedIn, men ikke koblet deg på nettverket enda? Vi skal forklare deg hva LinkedIn er og hvorfor det lønner seg å være koblet på enten du er i jobb eller ei.

LinkedIn ble lansert i mai 2003, og er en sosiale medier-plattform med formål om å bygge et profesjonelt nettverk. De siste årene har nettsiden tatt av her i Norge og har i 2018, i følge et LinkedIn-søk, oppnådd 1,37 millioner profiler her til lands. LinkedIn er for alle, uansett jobberfaring og utdannelse, som er interessert i å bygge nettverk og være åpen for å oppdage nye forretnings- og karrieremuligheter.

LinkedIn er på mange måter den nye digitale metoden for å bytte visittkort. Her oppretter du kontakter, på samme måte som du legger til venner på Facebook. Men terskelen for å legge til interessante personer føles mye lavere ettersom dette ikke er et personlig nettverk. Den største forskjellen fra Facebook er at på LinkedIn så inneholder profilen din profesjonell erfaring, i likhet med din CV.

Hodejakt

For oss i HAMNØY er LinkedIn blitt en del av vår hverdag. Her knytter vi kontakt med interessante personer, og gjør dypdykk etter aktuelle kandidater til stillinger vi jobber med. For deg som er ute etter nye jobbmuligheter gjør du derfor lurt i å være jevnlig aktiv på kanalen med oppdatert profil om du vil bli oppdaget av oss eller andre interessante arbeidsgivere.

Samtidig som LinkedIn kan brukes til personlig merkevarebygging, er det også en god kanal for å drive business i din nåværende jobb. Når man er registrert på LinkedIn åpner det seg mange muligheter for å knytte kontakt med interessante personer og bedrifter. Å bruke LinkedIn aktivt kan hjelpe deg med å oppdage nye kunder og øke salg.

Brukergrensesnitt

Her følger en forklaring av basisfunksjonene på LinkedIn:

  • Startside. Når du logger inn på LinkedIn kommer du til denne siden. Her kan du se innlegg fra personer i ditt nettverk, fra fagfolk og bedrifter du følger.
  • Profil. Toppen på denne siden inneholder ditt navn, bilde, sted og yrke. Resten av profilen kan du tilpasse, med elementer som sammendrag, arbeidserfaring, utdanning, egenskaper, språk, kurs, sertifikater etc. Jo fyldigere, jo bedre.
  • Mitt nettverk. Her finner du alle personene du har knyttet kontakt med og ventende invitasjoner. I tillegg kan LinkedIn også hjelpe deg her med å oppdage personer du kanskje kjenner basert på nettverket du allerede har eller via e-posttjeneren din.
  • Stillinger. Her ligger det alle typer stillingsannonser som blir publisert jevnlig av bedrifter og rekrutterere. I tillegg dukker det opp aktuelle stillinger som kan passe din profil.
  • Interesser. I tillegg til ha kontakter, kan du også følge ulike interesser på LinkedIn. Dette inkluderer bla. bedriftssider og grupper.
  • Søkbar. Søkefeltet har gode filtreringsmuligheter, der du kan spesifisere navn, bedrifter, stillinger etc.
  • Meldinger. Som på Facebook, kan du her også sende private meldinger med vedlegg.
  • Varsler. Som i andre sosiale nettverk, så får du også her oppdateringer på invitasjoner og besøkende.


Historien om LinkedIn


2002:
Historien om LinkedIn ble startet i stuen til en av grunnleggerne, Reid Hoffman. Resten av grunnleggerne var Allen Blue, Konstantin Quericke, Eric Ly og Jean-Luc Vaillant.

2003: Reid rekrutterer et team av gamle kolleger fra SocialNet og Paypal som skal jobbe med en ny idé. Seks måneder senere bli LinkedIn offisielt lansert. Veksten starter sakte, men sikkert. På høsten viser nettverket nok potensial til å trekke investeringer fra Sequoia Capital.

2011: LinkedIn feirer 8 år, og samtidig blir selskapet børsnotert på New York Stock Exchange. Samme år gjør de et samarbeid med President Obama som talsmann i et lokalt forum i California,“Putting America Back to Work”.

2013: LinkedIn er 10 år og har nådd 225 millioner medlemmer. Selskapet vokser med mer enn to medlemmer per sekund, og når milepæler i områdene APAC, EMEA, LATAM og MENA.

2016: Microsoft kjøper opp LinkedIn for rundt 207 billioner kroner. LinkedIn mener dette vil bidra til positiv vekst i framtiden. De mener overtakelsen vil åpne opp for mer produktivitet og nye og forberedende muligheter for medlemmene i nettverket.

2017: LinkedIn lanserer et omfattende redesign av nettsiden. Det nye designet er mer intuitivt, og lar medlemmene navigere kjappere.

Kilde: news.linkedin.com

Følg oss på LinkedIn :

 

Bedriftsside for HAMNØY

Jan Tore Hamnøy, rådgiver / hodejeger  

Else-Margrete Liknes, rådgiver /

Pål Meyer, rådgiver / hodejeger,

Bjørg Hildrum Saltveit, researcher / digital markedsfører

Strategi og budsjett er besluttet. Nå gjenstår det vanskeligste: Gjennomføring. Er din organisasjon klar for å møte 2018?

Det er januar – og for de fleste selskaper er strategi og budsjett for 2018 forankret. Nå gjenstår den største utfordringen: Å sikre gjennomføringskraft, aktivitet og resultater i tråd med planene. Er din organisasjon klar for å møte fremtiden? Har du rett person på rett plass?

Fremtiden krever ny kompetanse. Planlegging og utvikling av fremtidens organisasjon er strategisk avgjørende for oppnåelse av fremtidig suksess. Ved å planlegge og igangsette rekrutteringsarbeidet så tidlig som mulig vil du bidra til å øke sannsynligheten for å lykkes.

Dersom du planlegger å erstatte en stilling eller opprette en ny stilling med oppstart før sommeren 2018 haster det å gå i gang med rekrutteringsarbeidet. Ta kontakt med oss i dag. Grundige rekrutteringsprosesser tar tid. En godt planlagt rekrutteringsprosess kan ta fire til fem måneder fra prosessen starter til din nye medarbeider er klar for oppstart. Med oppstart av rekrutteringsprosessen i siste del av desember vil det være realistisk med gjennomføring av ansettelsen i februar. En ansettelse i februar vil dermed vanligvis bety oppstart 1. juni.

Vi i HAMNØY legger vekt på å være en kompetent rådgiver og samtalepartner for våre oppdragsgiver gjennom hele rekrutteringsprosessen. Ansettelser på ledernivå er av stor strategisk viktighet for virksomheten og avgjørende for at ønskede mål og resultater oppnås. Vår omfattende leder­er­faring og metodiske til­nærming til arbeids­opp­gavene sørger for topp kvalitet i alle ledd. Og like viktig – vi har engasje­mentet til å matche ambi­sjonene. Vi lever av å yte service, og legger vår stolt­het i å alltid være til­gjenge­lige for våre kunder.

Dersom dere har behov for å igangsette en konkret rekrutteringsprosess, eller ønsker å diskutere ulike utfordringer og muligheter din organisasjon står overfor, er du alltid velkommen til å ta kontakt. Vi snur oss alltid raskt rundt for deg som kunde. Prøv gjerne vår chatte-tjeneste som du finner nede til høyre på skjermen.

Om Hamnøy:

  • Vi er et rekruttering- og råd­givnings­firma med base i Hauge­sund­-regionen og hele Norge som arbeids­plass
  • Rekruttering, strategi­arbeid, leder­utvikling – vi hjelper våre kunder trygt i hamn med av­gjørende prosesser
  • Vårt kunde­løfte: Vi møter deg med respekt og vi be­handler all informa­sjon på en diskré måte. Vi er kompe­tente og effek­tive. Vi er fleksible og til­gjenge­lige. Vi gir oss ikke før du som kunde blir fornøyd
  • Vi løser mange typer opp­drag, men det grunn­legg­ende målet er alltid likt – å legge til rette for lang­siktig verdi­skapning hos våre kunder
  • Vi leverer pro­sesser og råd­givning av høy kvalitet. Treff­sikker rekrutt­ering er av av­gjørende be­tydning for frem­tiden til en­hver organisa­sjon. Vi hjelper deg som leder til å tenke hel­het­lig og stra­tegisk – og vi hjelper deg med å finne frem til den som kan bli den dyktigste i stillingen
  • Vi har satt sammen et solid og komplementært team bestående av fire personer. Et godt team sikrer effektivitet, fleksibilitet og kompetanse til deg som kunde
  • Per desember 2017 har våre kunder gitt oss en gjennom­snitt­lig score på 9 av 10 poengHver kunde som har be­svart evaluer­ingen har gitt sin vurder­ing basert på en samlet vurder­ing av hvor for­nøyd kunden er med arbeidet som ble ut­ført i pro­sessen
  • Vi har gleden av å jobbe for mange attraktive kunder
  • Les gjerne utsagn fra noen av våre kunder
  • Siden etableringen for ca. tre år siden har vi hjulpet mer enn 50 kunder med over 130 rekrutteringsprosesser

Trenger du rekrutteringshjelp? Vi hjelper deg trygt i hamn. 

Strategi: Team Hamnøy i samtale

FredagKvartOverTo


Av Åse Velure
Publisert 05-01-2018 på LinkedIn


Nokre år tilbake jobba vi mykje med store og inspirerande mentoringprogram. På programma oppfordra vi alltid adeptar og mentorar til å samla «data» om eige leiarskap for å få auka innsikt i kva som kunne vera god utvikling vidare. Vi kalla det FredagKvartOverTo. Ved inngangen til 2018 er det mi vesle gåve til deg.

FredagKvartOverTo

Hmm, kanskje det? Ja, det kan eg jo prøva. Bestem deg. Få deg ei lita notisbok, bruk mindmap eller dine gode hukommelse. Start å samla fakta. Oppturar og utfordringar frå siste veka. Kva skjedde? Kven var involvert? Korleis handterte eg det? Kva var bra? Kva var uventa? Kva var mindre bra? Høg puls og låg puls. Kva konsekvensar fekk det?

Gjer det på din måte på ditt tidspunkt. Gjer det til ein vane. Nye vanar er ikkje enkle å etablera, ennå mindre å endra. Får du til FredagKvartOverTo, oppnår du begge deler. Gi deg sjølv nokre veker, ein månad. Les gjennom. Kva er som går igjen? Sjå etter autopiloten. Sjå etter mønster. Sjå kva det gjer med folka rundt deg. Kva gjer det med organisasjonen? Noter vidare. Les gjennom. Reflekter.

Snart er du på ekte reise i eige leiarskap. Refleksjon over fakta gir deg innsikt i gode og mindre gode måtar å møta situasjonar på. Innsikt kan fort inspirera. Korleis kan eg møta og meistra situasjonar og folk på ein betre og meir konstruktiv måte? Kva kan eg gjera annleis? Kva kan vi gjera annleis? Du utviklar deg som din eigen rådgjevar. Og du ser verdien av å inspirera andre til sin utvikling. Det er ekte leiarskap det.

Som leiarar treng vi å stoppa opp for å klara å registrera og forstå kva som eigentleg skjer med oss og rundt oss. Vi treng rett og slett litt ro og avstand. Med FredagKvartOverTo tar du eit lavterskel steg til sides frå hurlumheien. Du får sortert og du ser gjerne noko nytt. Da er du tryggare til å eksperimentera og testa ut. Det kan fort gå godt.

Så kvifor ikkje starta første fredag i 2018 med ‘FredagKvartOverTo’? Lykke til!

Åse Velure

Åse Velure: Konsulent siden 2001 innen organisasjon, ledelse og forretningsprosesser. Hun jobber med rådgivning og coaching for ledere og nøkkelpersonell, ledegruppeutvikling, organisasjonsgjennomgang og styrearbeid. Åse er utdannet siviløkonom fra NHH og Master of Management fra BI. Hun har lang og omfattende ledererfaring fra offentlig sektor og IT-bransjen.