Kort vei mellom effektiv og destruktiv ledelse

Det er vist tydelige sammenhenger på at negativ lederatferd er relatert til høyere turnover i bedrifter. Hvor store konsekvenser kan dette gi?

Av: Tuva Kvalevaag Simensen

Pandemien tok pusten fra mange ledere og ansatte i vår. Når beslutningen kom om å stenge barnehager, skoler og arbeidsplasser ble teppet revet bort under beina våre. Hvordan håndtere en usikkerhet som ikke bare inntreffer økonomien, slik som finanskrisen gjorde i 2008, men også en mangefasettert krise som rammet oss på alle plan. På jobb, hjemme, vår helse, våre fremtidsutsikter, som innskrenker våre liv og endrer måten vi lever sammen på. Krisehåndteringen til ledere har nok variert like mye som det finnes forskjellige ledere. I en krise er fallgruvene mange, og det er en kort vei mellom effektiv og destruktiv ledelse.

Destruktiv ledelse i lys av pandemien

Det er vist tydelige sammenhenger på at negativ lederatferd er relatert til høyere turnover i bedrifter. Destruktiv lederatferd kan få store konsekvenser ved at uroen forplanter seg ut i organisasjonen. Kanskje er det dette vi ser ringvirkninger av nå? Mobiliteten i arbeidsmarkedet er høy, flere er åpne for å skifte jobb, og traffikken på finn.no jobbsøk viser til en økning på 14% fra fjoråret. 

Men hva er destruktiv ledelse? Nylig ble det publisert en svensk studie på destruktiv ledelse under kriser. Man kan dele destruktiv lederatferd i to ved å se på hvordan selve håndteringen av oppgaver er utført og hvordan man håndterer relasjonene under en krise. Eksempler på destruktiv oppgaveorientert atferd kan være at man er kontrollerende, ubesluttsom, utydelig og stresset. Dette er atferd alle kan kjenne seg igjen i ved enkelte anledninger. Alle gjør slike feil.  Også ledere. Kanskje er det nettopp dette som skiller effektiv ledelse og destruktiv ledelse fra hverandre  – at man reflektere over egen håndtering, og evner å se tilbake å erkjenne feil i etterkant. Her har man mer å vinne enn å tape. 

Videre er hvordan ledere håndterer relasjonene til sine ansatte viktig. Relasjonsorientert destruktiv atferd kan være egosentrisk atferd, manglende respekt eller vilje til å vise forståelse for ansatte. Forskning viser at sistnevnte har negativ påvirkning på ansattes jobbengasjement og følelse av mening i jobben. 

Noen enkle tips for å skape engasjement i teamet ditt

Organisasjoners viktigste ressurs er ofte de menneskene som jobber der. Det er de som utgjør kulturen, de som i fellesskap skaper resultater, bidrar til nyskapning og flytter fjell for organisasjonen. Et sterkt jobbengasjement skaper gode arbeidsprestasjoner. 

Men hvordan skape engasjement og beholde organisasjonens viktigste ressurser i en tid med mye usikkerhet og støy? 

Skap trygghet. Ingen team presterer optimalt under usikkerhet og utydelighet. Det er derfor viktig å kommunisere godt, skap trygge rammer og avklare forventninger.

Vær tett på: Selv om hjemmekontor skaper distanse, minker ikke behovet for tilstedeværelse i lederatferden. Kanskje er det å være tett på og ha jevnlige statuser, oppfølging, og toveis dialog. Plukk opp røret, ta deg tid til en uformell fot-i-bakken eller kaffeprat med dine nærmeste.

Vis omsorg og tilrettelegg for den enkelte: Forståelse, empati og de enkle tingene som å spørre ansatte om hvordan de har det er noe av kjernen i relasjonsbasert ledelse. Det har vært en krevende tid for alle, mange har fått bekymringer langt utover jobbhverdagen. Disse bekymringene tar vi med oss på jobb, og kan påvirke vår atferd og stressreaksjoner. Ved å fokusere på å vise omsorg og forståelse kan det skape trygghet for den ansatte.

Implementer takhøyde og tilbakemeldingskultur: En kultur som tilrettelegger for tilbakemelding gir rom for å lære av feil. Redsel for å gjøre feil kan skape stress, som igjen kan føre til at en ansatt nettopp gjør feil. Derfor bør ledere etterspørre tilbakemeldinger, skape gode arenaer og kanaler for å gi tilbakemelding, samt dele kunnskap og erfaringer.

Kilde: Brandebo, Maria F. (2020). Destructive leadership in crisis management. Leadership & Organization Development Journal, 41(4), 567-580.